小編來拆一本《斯坦福大學的危機管理課》。本書給出了危機中三條生存法則和十條忠告。
本書三位作者中的兩位，克里斯托弗·勒翰、馬克·法比亞尼曾一度代表克林頓總統所在的白宮處理各類總統丑聞，被譽為“災難控制大師”。另一位作者比爾·古登泰格是斯坦福大學的講師，也是傳媒界的災難控制專家。
此次拆書主要內容是書中所提到的三條生存法則，其后的十條忠告內容有較多類似內容，不做重復拆解。好啦，下面開始拆書：
書中，作者首先向讀者提出一個問題，當你在應對公關危機的時候，你的任務是什么？
很多人的答案可能類似杜絕負面新聞的擴散、改善公眾對公司的負面印象等等，本書給出的答案是：向公眾證明，盡管發生了危機，但你依然值得信任。簡而言之，重建信任。
這是本書的根本觀念，后文提到所有的法則和忠告都是基于這一觀念發展產生。公眾的信任對于一個企業，尤其是懷疑主義、犬儒主義盛行的當下，尤為重要。負面新聞的擴散在當下可能攔不住，扭轉公眾對公司的負面認知難度太大，唯有讓公眾先相信公司，才有可能安全度過危機。
作者給出了三條生存法則：
勿行傷害之事
按照原則行事
維護你的信譽
一、勿行傷害之事
勿行傷害之事，簡單來說就是止損，當你意識到你處于公關危機的時候，不要再做損害公司形象的事了。
相信讀者看到這里難免會犯嘀咕，這不是廢話嘛。但很多時候，公關人士并不清楚自己的一些行為是在損害公司形象。
二、按照原則行事
按照原則行事，書中給出了一套應對公關危機的基本原則，首先作者否認了鴕鳥心態，假裝什么事情都沒有發生的危害更大。
當危機發生，你需要作出首次回應的時候，作者給出了一種完美的回答方式是，你現在不了解具體的情況，但一旦得悉情況，將會立即公之于眾。這樣，當你不做回應的時候，就會給公眾留下印象，你在蓄勢待發。
作者給出了原則的三個要求：
充分準備
堅忍不拔
長遠考慮
1、充分準備，那些公關危機發生之前就應該做好的準備：
關于為應對公關危機做的準備，作者給出了基本步驟：
明確在你的組織中，誰是主要決策者。
明確內部和外部最關鍵的目標受眾是誰，你需要重新獲得他們的信任。
絕對你將如何與目標受眾溝通。
考慮目標受眾關心什么，他們想知道什么。
最重要的是，在危機前就應擬定重建信任的戰略計劃，為時刻可能發生的公關危機做準備。
范例：
作者以某酒店舉例，某日媒體報道一位住過該酒店的顧客投訴，在那里住過之后，在其脖子上發現一些紅色的印痕，是在房間里被臭蟲叮咬的結果。該酒店的老板立即做出行動：
迅速聘請第三方臭蟲監測服務，對該顧客住過的房間以及其他相鄰房間進行了檢查——結果什么都沒發現。
將監測報告送交了該顧客。
向公眾明確表示，酒店有一套每天檢查臭蟲的標準程序。
向公眾宣告，該投訴顧客還在要求全額退款。
2、堅韌不拔，一旦陷入危機之中，你需要堅守堅韌不拔的原則，只有這樣才不會陷入迷茫，失去方向。
3、長遠考慮
當你收到危機打擊的時候，你必須接受這樣的事實：災難控制是一個長期過程，所以需要你遵守長遠考慮的原則。你必須將重建信任的任務當做一項長期戰略來看待。
換句話說，可能你公司的負面新聞已經撤下了熱搜、人們也不再談論你的負面，但這不代表你已經徹底走出了公關危機。你在之后的行為——不論是否與危機有關——都需要比之前更加細致地加以檢查。你的目標受眾隨時繃緊了弦，時刻準備抓住你細微的自相矛盾或紕漏之處。
三、維護你的信譽
維護你的信譽是災難控制的一個關鍵點，作者給出了三點建議：
發布準確的信息，這是危機中的立身之本。
管理人們的預期，這樣你的行動就能夠超出他們的心理預期。
控制信息流，以便在正確的時間以正確的方式發布關鍵聲明，使該聲明最大化提升你的信譽。
1、“發布準確的信息”，其實在“勿行傷害之事”有類似的建議，在這里作者將給出更明確的建議。
發布準確的信息可以幫助你贏取信譽，如果你發布的信息并不利于自己或者是中立性質的話，你還會贏得額外的信譽。
此外，發布信息要果斷，通過這種公開、透明的態度，你可以贏取信譽。尤其當你知道某些負面消息被媒體或某個個體掌握的時候，不要抱著能隱瞞下去的想法，因為到最后，這些信息遲早要通過某種方式被公布出來。如果你能先發制人地公布出來，你至少能獲得一個坦誠、自檢的形象，同時負面消息由你主動公布出來，你能占據主動，獲得事件的最終解釋權，而避免你的消息被媒體引導至更糟的方向。
案例：以正在籌備上市的小米為例，小米在招股書中披露，公司若干現有供貨商曾經違反環保規定，目前該等供貨商已糾正其不符合環保規定的狀況，現時均符合與公司訂立的供應協議。
面對公關危機時，如果我們想要人們滿意，我們需要了解和管理人們的預期。書中給了4條建議：
明確你控制了哪些信息，絕對如何發布這些信息，以及在何時何地發布它們。
影響你的目標受眾，讓他們對你知道什么信息，能夠發布什么信息有所預期。
然后滿足甚至超過這些預期。要做到這一點，你需要設計并實施一個過程，走在整個事態的前面，因為它關系到你能否控制讓目標受眾得到信息的時間，以及信息發布的方式。
在執行以上動作時，要避免過度承諾和行為大打折扣。
而在公關危機剛剛開始的時候，書中給出三條建議：
確定你們所處的位置，能否回答特定的問題。向公眾解釋，你們將從哪些去獲取答案，然后就去獲取答案，并向他們匯報。
如果你們所處的位置，無法保證自己掌握的信息是正確的，因此無法提供信息，那就要給公眾一個截止日期，在此之前務必向他們提供更多信息——而且要確保你們能在這個時間之前做到這一點。
如果你們對自身所在組織搜集或確認信息的能力不自信，就從外部找一家公眾認可度高、值得信任的第三方獨立機構，委托他們進行獨立調查并發布一份報告。
控制信息流的方法：
及時發布好消息。
機智地散布可信信息。
發布只有你能夠得到的獨家信息，這可以增加信譽，同時為公眾提供一個契機思考所以信息都是由誰發布的、出于什么動機或計劃而發布的。
所謂關鍵聲明，書中比喻為一個支點，并解釋為能夠在過去和未來之間畫出一條界線來扭轉事件的進程。換句話說，是給一個合適充分的理由，讓公眾以全新的眼光看待公司，顛覆之前的成見。具體來說，這個關鍵聲明往往是一份道歉聲明、自我批評報告或是一份高層的人事變更。書中提到三點：
找到一個清晰明確的時間界限，能夠以可信的方式解釋再次之前發生的一切。這個解釋需要成為受眾重新評估這個事件的基礎，然后你才可以致力于如何繼續前行。
向內部和外部發布消息，由領導開誠布公地承認導致危機的問題，并表示已經充分認識到，將來需要新的做事方法。
清晰地描述你的決心，承諾消除過去的缺點和問題，并利用當下的契機，為未來的成功打好基礎。
作者關于關鍵性的道歉聲明，給出了幾點必要的關鍵因素：
道歉的決定來自高層
道歉得到了所在組織的支持
道歉本身清晰明確，毫不含糊。
更重要的是，最初的道歉之后，他們都做出了真誠的實際行動，讓道歉的關鍵受眾感到了寬慰。
案例分析：星巴克“種族歧視”事件
事件還原：
2018年4月12日，兩名非洲裔美國男子進入賓夕法尼亞州費城一家星巴克咖啡店等候朋友，其間想借用洗手間，但遭店員拒絕，理由是他們沒有在店內消費。該店經理在他們坐下后報警，警察以非法入侵為由將二人逮捕，后因證據不足將他們釋放。當時店內另一名顧客拍攝了上述事件的一段視頻并上傳至社交媒體，引起軒然大波。
星巴克的應對：
高層親自介入道歉：星巴克CEO約翰遜與公司創辦人舒爾茨一道前往費城，與兩名被捕男子見面。舒爾茨表示，星巴克將會從自身的錯誤中吸取教訓。美國全國廣播公司稱，4月17日下午，兩名非裔男性的代理律師宣讀了一份聯合聲明，證實星巴克領導層見了兩名當事人。
發表道歉信：星巴克CEO凱文·約翰遜發表道歉信稱，星巴克員工報警的做法是錯誤的，這一行為絕不代表星巴克的理念和價值觀。致歉信還稱，星巴克會認真對待此事，從中反思不足，以便面對突發狀況時能更妥善的處理。之后，星巴克做出承諾將于5月29日下午暫停美國8000多家門店的營業，并臨時關閉該公司的辦事機構，讓17.5萬名雇員統一接受“反歧視”教育。公告稱，培訓將持續數小時，目的在于杜絕“隱藏的偏見行為”“促進包容精神”，讓每一位星巴克的顧客感到安全、愉悅。這項培訓今后也將被納入星巴克的新入職人員培訓。據了解，相關培訓課程的制定將征求美國知名民權專家的意見，合作方包括非營利組織“平等司法倡議”、全國有色人種協進會以及美國反誹謗聯盟等。美國歷史上首位非裔司法部長霍爾德也將為課程提供意見。除了為課程綱領出謀劃策，專家團還將對星巴克公司的內部相關措施進行評估。
5月29日下午，星巴克信守承諾關閉了全美逾8000家門店，針對近17.5萬名員工進行了反種族歧視培訓。此外，星巴克公司制定新規：無論消費與否，任何人可使用旗下門店內休息區和洗手間。媒體報道，星巴克停業半天將帶來至少1200萬美元的損失。
簡評：由公司CEO和創始人親自面見兩位當事人和CEO親自發布道歉信可見，此次公關由公司高層親自執行。在道歉聲明中，星巴克坦誠承認錯誤，承諾從自身錯誤吸取教訓，清晰明確，毫不含糊。最后在5月29日如實兌現全體接受“反歧視教育”承諾。從細節上看，星巴克將“反歧視教育”納入新入職人員培訓、培訓課程的制定細節以及星巴克制度新規都能感受到星巴克的誠意。此外，新聞媒體大量報道星巴克停業半天的教育培訓將帶來1200萬美元的損失，將公眾的關注點轉向星巴克的為此次事件主動承擔的代價。
最后，我嘗試講書中內容按照時間順序列一個提綱如下：
公關危機中，你始終要堅持的原則和觀念：
你的任務是向公眾證明，盡管發生了危機，但你依然值得信任。簡而言之，重建信任。
不要做損害公司信譽的事，其中包括：
不要被事態牽著鼻子走，做出沖動反應，做出長期看來有害的行為。
不要編造信息和否認真相，會嚴重傷害公眾對你的信任。
不要將責任推給他人，公眾愿意看到的不是你沒錯，而是你愿意為錯誤負責，此外“他人”可能會反咬你一口。
公關危機前，你就應該：
明確在你的組織中，誰是主要決策者。
明確內部和外部最關鍵的目標受眾是誰，你需要重新獲得他們的信任。
決定你將如何與目標受眾溝通。
考慮目標受眾關心什么，他們想知道什么。
最重要的是，在危機前就應擬定重建信任的戰略計劃，為時刻可能發生的公關危機做準備。
公關危機發生伊始，你要做的是：
確定你們所處的位置，能否回答特定的問題。向公眾解釋，你們將從哪些去獲取答案，然后就去獲取答案，并向他們匯報。
如果你們所處的位置，無法保證自己掌握的信息是正確的，因此無法提供信息，那就要給公眾一個截止日期，在此之前務必向他們提供更多信息——而且要確保你們能在這個時間之前做到這一點。
如果你們對自身所在組織搜集或確認信息的能力不自信，就從外部找一家公眾認可度高、值得信任的第三方獨立機構，委托他們進行獨立調查并發布一份報告。
公關危機中期，你要做的是：
1、管理人們的預期：
明確你控制了哪些信息，決定如何發布這些信息，以及在何時何地發布它們。
影響你的目標受眾，讓他們對你知道什么信息，能夠發布什么信息有所預期。
設計并實施一個滿足甚至超過這些預期的過程，走在整個事態的前面，因為它關系到你能否控制讓目標受眾得到信息的時間，以及信息發布的方式。
在執行以上動作時，要避免過度承諾和行為大打折扣。
2、發布準確的信息，這是危機中的立身之本。
發布信息要果斷，通過這種公開、透明的態度，贏取信譽。如果有負面消息遲早要被公布，就先發制人搶先自己發布以占據主動。
3、控制信息流：
及時發布好消息。（真實、準確的好消息，最好與危機相關）
機智地散布可信信息。
發布只有你能夠得到的獨家信息，這可以增加信譽，同時為公眾提供一個契機思考所以信息都是由誰發布的、出于什么動機或計劃而發布的。
公關危機后期，你需要實現信譽逆轉，你要做的是：
發布關鍵聲明，比如一則道歉，這將使你在過去和未來之間畫出一條清晰的界線。
找到一個清晰明確的時間界限，能夠以可信的方式解釋再次之前發生的一切。這個解釋需要成為受眾重新評估這個事件的基礎，然后你才可以致力于如何繼續前行。
向內部和外部發布消息，由領導開誠布公地承認導致危機的問題，并表示已經充分認識到，將來需要新的做事方法。
清晰地描述你的決心，承諾消除過去的缺點和問題，并利用當下的契機，為未來的成功打好基礎。
你的道歉需要：
道歉的決定來自高層。
道歉得到了所在組織的支持。
道歉本身清晰明確，毫不含糊。
更重要的是，最初的道歉之后，要做出了真誠的實際行動，讓道歉的關鍵受眾感到了寬慰。